李东生：国际化道路上的坚守

　　“中国走向国际化这条路，是必然，只不过TCL先走了一步。这个（过程中的）损失是值得的。企业发展需要有"战略防御—战略相持—战略反攻"的发展阶段。我们经过全球化的严酷洗礼，已经扭亏，进入了健康阶段。”

　　15年前，TCL集团董事李东生带领TCL毅然决然地走出国门，他笃定，国际化是包括TCL在内的中国企业发展的必由之路。

　　但是，从一开始似乎就注定TCL的国际化之路并不平坦。让所有人都没想到的是国际化让曾经顺风顺水的TCL陷入连续亏损，也因此它的国际化之路饱受争议。

　　不过，对于这段痛苦的回忆，李东生则显得坦然得多。“我从没后悔过当初的国际化决定。”李东生说道， “中国走向国际化这条路，是必然，只不过TCL先走了一步。这个损失是值得的。企业发展需要有"战略防御—战略相持—战略反攻"的发展阶段。我们经过全球化的严酷洗礼，已经扭亏，进入了健康阶段。”

　　15年，转瞬即逝，曾经国际市场的“门外汉”，在经历国际化并购风雨的洗礼后，TCL正以更稳健、成熟的姿态参与全球市场的角逐。

　　国际化先行者

　　“国际化最早的萌芽是从1987年访问欧洲、访问飞利浦开始的。”李东生在一次演讲中说道。

　　此后，李东生暗自下定决心将TCL做成一个像飞利浦、松下一样的世界级企业，加之他对宏观形势的判断，那时他的判断是：“中国在过去几十年的发展中已经从短缺经济变成了相对工业产能过剩的状态了，如果只在中国市场发展你就会发现路越来越窄。现在从全球来看我觉得有很多新兴市场新的市场机会，他们这些国家可能会重复中国过去经济发展的成功。”

　　就这样，1999年，TCL开始了漫长的国际化之路，也成为“走出去”的先行者。走出国门，TCL第一站选择了越南。

　　1997年亚洲金融危机，导致国内出口急剧下滑，TCL也意识到以往依靠出口订单安排生产的简单模式已经不能继续维持下去。李东生决定进军海外。

　　1999年，TCL在越南投资设厂并收购了越南原一家彩电生产企业—同奈电子公司。

　　不过，事情远没有想象得那么简单，越南的投资面临亏损，在经过近两年的亏损后TCL才扭亏为盈，之后TCL开始走向泰国、印尼等其他新兴市场。

　　新兴市场的初步成功让TCL萌生了进军欧美市场的想法。2003年，TCL并购了法国施耐德和美国Govidio。2004年1月， TCL与法国汤姆逊公司正式签署合资协议。3个月后，TCL又宣布收购阿尔卡特手机业务。

　　英国《金融时报》报道称，“尽管TCL在海外鲜为人知，但它并不隐藏自己在全球扩张的雄心”。不过，TCL扩张的雄心并没有给TCL更大的市场、更先进的技术和管理、更强大的赢利能力，带来的是严重的经营危机和财务危机。

　　2005年TCL通讯巨亏，2006年TCL多媒体欧洲业务巨亏。数据显示，2006年TCL亏损高达19.3亿元，公司股票也被戴上了ST的“帽子”，面临被摘牌的厄运。TCL遇到了其国际化以来最大的挑战。

　　李东生也坦承，并购之后，2004年到2006年我们非常艰难，2005年出现了TCL经营二十多年的第一次亏损，当年亏损了将近27亿。

　　对TCL的国际化带来的亏损引来市场一片哗然。有人认为TCL的国际化太操之过急，有人认为TCL有国际化情节。总之市场对TCL国际化之路前景的堪忧。

　　国际化得与失

　　距离收购汤姆逊和阿尔卡特10年过去了，虽然遭遇了巨额的亏损，TCL非但没有消失，反而迅速重生，并成长为“全球领先企业”。

　　对于TCL的掌舵者李东生来说，TCL向着国际化蜕变的道路是痛苦的。但正如李东生所说，“并购阿尔卡特手机是成功的，没有海外并购，TCL手机活不到今天。而对汤姆逊彩电的并购，则是局部成功。如果重新选择，仍会做这两起并购，但做得会更好。”

　　一位接近TCL的分析人士指出，事实上并购之前，汤姆逊的彩电和阿尔卡特的手机业务已处于亏损状态。汤姆逊2003年度亏损17亿元人民币，而TCL当时一年的净利润只有7亿元人民币。加上那时传统的显像管电视在海外市场上已经逐渐没落，平板电视正呈新兴之势。而并购之初，整合效应一时难以显现，TCL承担了巨额亏损成本被拖累了。

　　有得，有失。巨额的收购成本，产业升级使得并购所得的知识产权大部分已经变为沉没成本，加之收购带来的一度巨额亏损，是TCL国际化过程中付出的沉重代价。

　　“海外并购有助于提升TCL品牌全球知名度，国际化也带来了人才团队、全球的业务架构，这应该是TCL国际化最大的收获。”一位消费电子行业分析师在接受《中国产经新闻》记者采访时表示。

　　Display Search中国区研究总监张兵也指出，海外人才、渠道、客户、研发资源的沉淀，会逐步变成TCL的竞争力。阿尔卡特3G技术专利，成为TCL手机出口的通行证就是例证。

　　李东生在总结国际化时曾指出，要做到三点：一是要有屡战屡败、百折不挠的勇气和决心才有可能成功；二是建立很好的沟通机制，实现跨文化的整合，建立共同的目标和行为准则；三是发挥协同效益。

　　对于国际化扩张亏损的原因，李东生得出的结论是，并购前期没有借助有经验的咨询机构进行调研和分析，对可能发生的风险没有预估，并购后的整合，管理的文化冲突，急于求成等。

　　“TCL的国际化给中国企业国际化带来启示，中国企业走出去要谨慎一些，要有详实的分析和对策。要注意企业首先要有能力，其次需要双方优势互补，同时还要能够实现双赢。同时还要注意品牌形象不要急于求成。” 上述分析人士表示。

　　事实上，虽然受挫，但是在国际化的道路上TCL一直坚守。就像李东生所说的，“虽然我们前期付出的代价成本超出了我们的预算，但是我们在美国和欧洲市场依然在守着，守住就有机会”。TCL及时调转船头，同时开始了国际化新战略，而目前TCL已经成功地参与到全球市场竞争之中。