从产品向品牌的嬗变之路——对话宜华集团董事长刘绍喜

刘绍喜
　　　宜华企业（集团）董事长
　　　全国青联委员
　　　广东省青联副主席
　　　广东省企业家协会副会长
　　　先后荣获“广东省十大杰出青年”
　　　“全国十大杰出青年”提名奖
　　　第三届“中华管理英才”
　　　“全国乡镇企业家”等殊荣
　　　当选为广东省九次党代会代表、汕头市人大代表、汕头市和澄海区政协常委

　　个性化产品要突破OEM

　　《天下潮商》：国内企业大都是靠OEM起步，这不仅仅是因为解决了销路的问题，也是因为品牌国际化要付出高昂的成本，我们欣喜地看到宜华已经成功走出了自己的路子，在较短时间里就成为同时拥有四块金字招牌的民营企业。宜华何时开始自有品牌建设？在品牌国际化上有何独到经验？

　　刘绍喜：所有木制品家具行业出口刚开始都是OEM。我们是95年开始进行自有品牌建设，宜华为什么会走出自有品牌的道路，因为意识到品牌的重要性。

　　宜华品牌最后并不是对消费者的影响，而是使经销商享受到在与宜华合作过程中带来的空间。家具地板与其他日常销费品不一样，尺寸、原色都无标准化，非常具有个性化，不是标准化产品，所以宜华较早意识到OEM肯定不是企业发展的路子，我们在后来的运营中开始注重自有品牌建设，99年已在海外注册自有品牌，至今已在34个国家地区注册商标品牌。

　　宜华品牌建设概括起来是“慢上船先上岸”。从集团发展来说，宜华从87年做木，到95年开始做品牌，用了近8年时间；从95年注册商标，到完成四个品牌建设，又用了不到8年时间。中国出口企业名牌产品有88个，但他们不可能同时拥有其他三个牌子。

　　寻找战略合作伙伴对品牌国际化很重要。战略合作伙伴并不一定要最强最大，因为与大企业合作，你没有任何商量余地，他们是霸王条款。在选择客户时，要选信用好、有成长开性、开拓意识强的合作商，品牌、市场、经销商都需要培育。国际市场就是这样，不复杂。

　　财务制度胜于公关

　　《天下潮商》：木材和家具业是个贸易壁垒很高的行业，有众多的检测标准，宜华如何绕过这些门槛而顺利进入国际市场？靠技术、公关还是别的手法？

　　刘绍喜：木材和家具行业是贸易壁垒非常高的行业，技术壁垒并不高，主要碰到非关税壁垒。木材家具加工行业是劳动密集型企业，材料的运用就是创新。创新不要理解为全部推倒重来，一个工艺流程的改进就可以创新，材料配比改变也会是创新。

　　在国际市场上不存在象国内市场那种公关问题，尤其国际大卖家更需要的东西是物有所值，有安全保证。在美国与我们合作的前100名的家具销售商，对方不担心你的技术问题，他们来企业调查时，先看宿舍、食堂、消防通道、房间。企业搞SA8000、ISO14000中小企业不易做到，要上千万投资，增加管理成本，反过来说，他们也不希望合作伙伴只提供了几批货就倒闭，他们要向终端有好的交待，即在外国采购来的产品是不是不违法，存在不存在侵犯人权，他们希望合作长久。

　　家具行业技术含量不高，在国际贸易中外国人要打垮国内企业不容易，只能设置非关税壁垒，只能动用反倾销。

　　《天下潮商》：您刚才说到反倾销问题，2005年宜华打赢了美国木制卧室家具反倾销案，获得了最优惠的税率,经过是怎样的？这个案件对宜华拓展海外市场有何影响？

　　刘绍喜：积极主动应对反倾销，最关键的是企业必须有非常严密的财务制度和财务的核算成本，否则反倾销官司无法打赢。在反倾销官司中中小型企业必然被打下来。因为中国在加入世贸时是非市场经济导向的国家，所有指标包括人员工资、时间长短、用电用水等都不是中国现有收多少钱算多少钱，而是按印度的标准来计算。如印度的家具行业中，做这件家具要几小时，工资多少，电费多少，工艺中零配件多少钱，全部用印度的标准来计算，最后得出多少钱，这样造成中国家具行业完全失控。作为宜华是上市公司，在成本核算上是非常严谨的，经得上外人来核查，这是最关键的，首先要有良好的管理班子，对财务的重视。

　　幸运地是，作为上市公司，我们的财务是经过审计的，可信。 

　　构建合理“收益波段周期”

　　《天下潮商》：宜华家居体验馆已经成功开业，它在宜华的业务结构中居于什么角色？未来是否要进行全国布局？

　　刘绍喜：家居体验馆在宜华的结构中占的是微乎其微，其角色是一个信号，是进攻终端市场的一个信号。我们不是单纯展示产品的概念，而且展示服务和文化。家具放在这里，有没有墙的衬托表现出来的是一回事，用了这种墙，这种光钱才好看，要引导一种消费理念。以后肯定是走全国布局。

　　《天下潮商》：靠木材起家的宜华现在实际上已经超出了木材加工和家具出口这个业务范围，我们注意到宜华在进行地产、文化以及农产品的多元化发展，那么，宜华集团未来发展方向是什么？宜华木业进行多元化投资是出于何种战略布局？

　　刘绍喜：宜华没有远离木业，木业永远是宜华的根本，主业，占的比例近60%。未来宜华发展的方向以实业为主，同时兼资本运营，多元化发展，把经济效益和社会责任合在一起的实体。

　　多元化投资是为了获得多个利润增长点，同时分解风险。考虑四个产业收益的波段周期是不同，由此形成一种中长线投资。比如投资房地产，是每两年一个区间，如投资市政建设要5-10年的收益，投资污水厂可能是20年才收益，把四个产业有机的结合起来，会发现各个波段非常丰满。如果单纯木业，可能会有一天木产品价格升到非常高，但可能突然降下来，就无法良性持续发展。要良性持续发展，要把产业进行分解，使各产业的中长期收益保证非常稳定的收入，这是最起码的思考。

　　当然，地产的贡献也在加大，我们已经有将地产公司进行资本运作的考虑。我们的将来的目标是建设成为拥有三家上市公司、业务结构搭配合理、品牌知名度高、管理先进的多元化大型跨国企业集团。 

　　党建有利企业管理

　　《天下潮商》：您很早就在全省民营企业中率先成立党委，作为一位民营企业家，您为什么这么重视党建工作？

　　刘绍喜：我是20年老党员，成立党委的目的是随着企业愈来愈多的优秀人才进来，有非常多的党员，他们要寻找一个归属感。民企的党委可能和国企的党委不一样，国企的党委可能要指导经营，民企的党委完全辅助支持业务的发展，定位不一样。成立党委是企业规模发展需要和人才聚集的需要，后来发现党委是企业一个非常好的武器——是经营管理中好的武器。这帮优秀的人员大多是党员，通过党的一些先进理念的熏陶后，对于企业管理非常有利。

【主编观察】

中国企业的国际化路径

　　入世后国内企业有了与国际接轨的机会，但更多的中小企业面临着如何进入国际市场的问题。短短八年时间里，通过“占领国内市场——造船出海——跨国经营”营销策略，宜华成功打造了国际化品牌,走出了自己的特色。

　　宜华的国际化路径可以分为以下几个方面。

　　一是注重国际标准，主动与国际组织靠拢。宜华非常注意非关税壁垒可能出现的阻击，及时加入ISO9000、14000国际国内管理体系，同时主动导入FSC森林保护体系。宜华还加入了国际木地板协会和世界木材组织，先后在南美洲苏里南，东南亚缅甸、老挝和非洲国家建立6个森林基地，为宜华集团可持续发展提供了坚实的基础。

　　二是国际市场的开拓及运作方式上，采取自建海外终端与合资相结合，并且注重注重人员的本地化。宜华不仅在美国洛杉矶设立大型销售基地，还迅速在美国各州建立经销网点400多个，还与美国、加拿大、台湾等地企业合资成立公司，以借助伙伴力量，打响“宜华”品牌在国际市场上的声誉。在开发和销售上宜华雇佣海外雇员，借助他们的网络进行市场的渗透。

　　三是熟悉游戏规则，主动应对反倾销。2003年美国对华木制卧室家具的反倾销伊始，宜华采取了非常有效可行的方法。其一是主动协助国内的行业协会对美国的家具制造商协会及美国的有关方面进行游说工作，在美国方面获得较好的支持；其二“以其人之道还治其人之身”，聘请专业美国律师提前准备应诉；其三是及时向商务部公平贸易局进行咨询，对可能出现的结果做充分预测，了解美国进口商可以承受的范围；其四是对市场及产品结构进行必要的调整准备。2005年，宜华打赢了美国木制卧室家具反倾销案，获得了最优惠的税率，为进一步拓宽美国市场铺平了道路。宜华牌家具、木地板、木屋等系列产品成为美国人最受欢迎的品牌之一。同时在欧洲和澳洲市场也成功“登陆”。

　　当然，宜华的海外战略也是与品牌整体战略分不开的，我们看到宜华的产业链拉长拉宽发展战略、资本运作战略都相当成功，由此形成了“以木为主，遍地开花”的局面，思路值得借鉴。