刘武：我看到一场供应链革命
2007年06月25日 16:16 来源：天下潮商网 作者：陈少斌
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刘武
刘武的办公室经常会有外地省市高官出现，他们千里迢迢来这里只为一个目的——争取宝供规划建设的大型现代化物流基地。作为中国现代物流的开拓者，他的理念不仅深深影响了国内企业经营变革，也受到国家的高度重视，推动了区域经济的发展，而他的企业宝供物流也成为国内物流业的标杆。 年轻的刘武冷静而不乏激情，采访时他不时站起来，在黑板上通过示意图的形式向记者讲解疑问，他的视野不断超出物流本身，更多的是企业经营难点、国家经济发展难点的解决之道。娓娓道来，余音绕梁。
沃尔玛秘诀
《天下潮商》：在很多人眼中物流就是运输、仓库，物流对企业、城市、国家究竟会带来什么，很多人并不知道。物流的价值到底在哪里？ 刘武：运输、仓库这些其实只是物流的一个要素而已。沃尔玛为什么能从一个杂货店卖到全球最大的物流公司，其实就是物流在起作用，沃尔玛的例子就能说明物流的价值在哪里。（站起来，在办公室的黑板上画出示意图） 如果按照传统的流通模式，产业链是这样的：制造商，中间商，还有零售商。制造商很多，中间商就更多了，零售商就密密麻麻，制造商卖给中间商，中间商卖给零售商，这样就形成交叉网状的格局，沃尔玛就是运用现代物流的概念，把中间环节拿掉，建立一个配送中心，这些零售商就是他的门店，这些门店作一个销售预测，下个月可以卖掉多少东西，就跟配送中心说，配送中心把门店所需统计出来，形成一个量，然后再找供应商，如要一万个黑板擦，就得找黑板擦厂家。 我们来算下物流的价值在哪里：一万个黑板擦意味着规模生产，假设原来一个黑板擦卖一块钱，如果通过规模生产就能降低成本，假设一个能降低一毛钱，那么这里面有我物流的功劳；原来一万个黑板擦要卖给一百家，那就可能要十几个业务员去跑，就得开一百张发票，跑一百次银行，打几百次电话，可是现在就卖给一家，只用十分之一人力就OK了，开一张发票，打一次电话，这样就可减少管理费用，算一下帐，可能再省五分；原来卖一百家，可能得十部车来送，而现 在只需一部车来送就行了，物流费用就降低了，现在又省五分；原来一百家可能有一两家坏帐，整个战期可能五六十天，现在卖给我一家，没有坏帐，成本又可以降低，也许八毛钱就能卖给我。现在你可以看到通过物流公司，企业成本降低了20%以上。 沃尔玛就是运用现代物流的方法，它并不是靠压榨供应商，而是跟供应商一起节省中间不必要的环节费用，从而达到双赢的目的。按照我刚才的例子，原来卖一块钱，现在卖给我八毛，你可能还赚到更多。宝供做的就是通过系统管理、模式的建立来减少一些不必要的环节。
助解三农出口问题
《天下潮商》：宝供在未来几年做些什么呢？或者说物流企业能在社会、经济难点上起到什么呢？ 刘武：我再说一个数字，我们现在全社会的资金周转是279天周转一次，一年才周转1.41次，而一些发达国家一年的周转是13-18次。如果我们一年能周转3次，我们就能解放出十几万亿人民币出来，这能够创造出多大的社会价值，这就是物流的基础。现在谈三农的问题，如果物流水平很高的话，可以想像，现在在广东大街小巷就能买到美国加州的橙、香蕉等水果，你在美国能买到广东的荔枝、山东的梨、山西的苹果吗？买不到。不是美国人不喜欢吃，是我们自己没有这个能力和水平，把这些水果以合理的价格运过去。现在东北很多粮食烂掉，可广东要花费大量的外汇去国外买，这就是从国家的角度来说。我们总说现在出口的东西卖得很便宜，在这里卖一双鞋要1块美金，人家在美国卖到80块美金，为什么呢？如从东莞拿到美国去，虽然是十元美金从这里买到，送到商场要花掉三四十美元，那我要压你十块钱，如这里能够卖100块，减去合理的利润，剩80元，中间各种各样的费用加起来要60元，那我只能来跟你买10美元了。
GPS定位现代管理
《天下潮商》：包括存储陪送，信息的收集，那么多企业委托你们，这么多繁琐的东西，你们怎么把他们管理统筹起来？ 刘武：这就是运作管理的问题。宝供在物流的领域有很多创新，比如说现在宝供的信息系统，通过它，我们能有效的跟客户实行无缝的对接。比如说跟客户的采购系统，生产系统，分销系统进行对接，每一天，从他们那里接收到指令，每一天来管理我们的整个操作、监控整个业务运行情况。它是一个信息平台，我们把整个作业分成关键的几个环节，比如今天广州分公司接受哪些客户的订单，然后把整个流程标准化，在规定的时间内要操作完。如今天接到十个客户，一千张单，系统接收到这些信息我们就开始运作，这些单需要哪些运输工具，运输模式，我们马上输进去，哪些车已经装好离开了，有些已经开始使用GPS，我就能查到这些货现在哪个地方，到达目的地后卸下来，客户要签收，之后我们把这些东西回传到我们的运作点，然后把这些数据输入电脑，什么时候到，有没有破损，破损具体在哪一批哪一件，价值多少钱，这就能体现出来。 曾经有些专家把宝供的系统跟UPS的系统作了对比，现在最大的差距是他们有办法拿到十几亿的钱去投资这些硬件，宝供没有，也就是说目前中国物流企业的实力还不够。
痛惜国内企业观念落后
《天下潮商》：现在国内大的连锁企业，他们的运作与沃尔玛有什么不同？象家电卖场，是不是要委托像宝供这样的物流公司？ 刘武：应该是需要的。但是现在中国的很多连锁企业，也面临很尴尬的一个局面，连锁业在中国也有十几年了，但我们只是学国外的形，并没有学到精髓的东西，学不到神。我曾经跟一个连锁业巨头说，现在你们的做法是弄一个破房子，挂一个破招牌，通过极力讨好消费者，压榨上游的供应商而来获得利益，在整条价值链，你们没有创造任何价值，只是新瓶装老酒。如果他们不作变革，不注入新价值的话我认为企业发展迟早要出问题。
《天下潮商》：目前与宝供合作的企业是外资多还是内资多？就您这么多年的体会，您认为中外企业之间的物流理念差距具体在哪里？ 刘武：宝供跟外国大公司合作较多，是因为理念一样。现在我们这里的世界500强的，就有53家，跟外资企业合作的占60％多。 关于成本的道理国内企业都懂，但观念、利益、以及对物流行业的不了解使得他们就是迈不开这一步。举个例子，杭州一家饮料厂有1200多人，其中432人在从事物流的工作，他们作了一个测算，物流费用花一块九毛三，他说委托你来做多少钱能做，我说你的零头给我，我就挺高兴的。他说我一年几千万吨货物，如果交给你来做我就能节省几千万。另外这个公司在管理上还能减少很多很多的麻烦，因为四百几个人的生活还得管，这对企业来说也是很沉重的负担，做饮料的旺淡季是很分明的，旺季的时候，这些车辆人员都还不够，这需要到外面找，因为临时性的价格更高；淡季时，这些人力又多余了，还要花精力去协调工人。于是我们来合作了。可半年后，这个企业迫于压力单方面撤销合作，主要原因是物流交给我们后触动了一些人的利益问题。所以这个社会并不是省钱就行。 刘武：应该说该进来的都进来了。在WTO政策实施后，他们更大张旗鼓的进来，宝供对他们是“战略上藐视他们，战术上重视他们”，虽然他们有很多成功的经验，但并不表示他们在中国就一定能成功。事实也如此，在中国的物流分销领域，他们都不如宝供，虽然有大公司选择跟外资合作，可是一段时间后，他们都觉得不值。当然在某些领域，外资公司是有他们独特的东西，如国际快运，相信很少公司能跟他们抗衡。我个人看法是，未来中国物流就是一个三分鼎立的市场，外资企业、民营企业、国有企业。外资企业有国际人才、国际网络、资金实力，做国际间的业务是他们的强项。民营企业做国内这一块，国有企业应该做靠资产资源来经营的一块。如果各自不明白自己的定位，自己的优劣势，硬要闯入别人那一块，我估计要撞得头破血流。
将建20家大型物流基地
《天下潮商》：这样一种局面下宝供如何定位未来发展？ 刘武：宝供定位很明确，会集中在物流这一领域，给客户提供供应链一体化的物流服务，到2010年成为亚太地区领先的物流企业。在国内，我们在78个城市有分公司，基本覆盖重要的一二级城市，要从实际出发，有业务的才去建立网点，不要为了网络而网络。我们会考虑资本市场。 我们未来计划有五个：一是继续实施人才战略，加大现有人工的培训工作，每年从全国各大名校招收新人，吸引全社会一些高素质高层次人才来宝供；二是科技战略，加大信息系统的建设使之对服务有更大的提升，引进国内外先进的操作设备技术，试图打造一个能够连接上下游的供应链一体化的物流信息平台；三是基地战略，我们会在全国15-20个城市投资建设大型现代化的物流基地，从而打造一个以现代化物流基地为枢纽的业务运作网络，我们会在中国的一些通商口岸，打造能够支持全球供应链一体化的服务平台，打造支持区域经济的物流服务，（比如说珠三角的电器非常发达，但是那里整个供应链都出现很多问题，通过宝供来打通他们整一条供应链），支持行业供应链一体化；四是网络战略，业务运作网络战略，构建一个安全可靠快速的干线运输网络，构建一个能够支持城市深度配送的业务运作网，构建一个安全稳健的送到经销商那里业务运作网。 |
