谢秋河：20年连续增长的神话

　　每天工作3个小时，公司可以连续20年保持增长，能这样做企业的人并不多。珠海威丝曼服饰股份有限公司董事长谢秋河正在享受这样的“待遇”。

　　“我70％是想未来，30％是想现在，基本不去想过去”当我们面对面探索持续增长秘密的时候，他神情轻松淡定，享受在自己经过艰苦拼打之后总结归纳的一系列制度里。

　　创业珠海

　　1987年，到珠海创业的谢秋河遇到一个偶然的机会，他得知珠海有一个澳门毛衫企业要加工一批钉珠绣花毛衫，但一时找不到工人。他想起自己家乡的“潮绣”工艺非常好，便主动接过这个机会，在汕头赶做出一批样板。当谢秋河将织好的样衣拿给该澳门企业主管江文萍女士时，她非常满意，谢秋河也接到了第一批来料加工的几百件毛衫的加工订单。异乡创业就这样开始了。

　　创业初期是艰辛的。“当时吃了三年‘华丰’牌方便面，每个星期去一趟汕头验货收货，1987-1989年公路很落后的，从珠海到汕头至少要20-24个小时，15块钱的大巴车费，每个星期我都去汕头，自己把货装到车顶的行李架，为了省15元，我坐通道还要帮车主们卖票，过足了三年这样超级劳累的生活。因为我勤奋，司机们都对我很好，带我和他们一起吃免费的饭。我每天还要陪工人加班，无论多晚，哪怕十二点、凌晨一点，都陪着。我每天还要教他们说普通话（70-80年代的潮汕人在家乡学校都只讲潮汕话的），教他们唱歌搞活气氛。”

　　半年后谢秋河建立了自己的工厂，不过第一批工人有6个人。不到半年时间，他又招了第二批工人，这次有30多人。他把家乡的手工钉珠绣花、勾花、棒针毛衫技术引入到珠海，承接来自港澳的来料加工订单，生意慢慢滚动起来。到1988年，工厂已经有了50多人，初具规模。

　　几年后，谢秋河已经小有积累，他把所有资金全部用来购买先进的毛衫编织设备，开始手工与机织两种业务的毛衫来料加工。1993年，谢秋河用5年时间积累的资金400万元注册了珠海振威服装有限公司，开始了毛衫贴牌生产及出口。他每年到日本、法国、美国等国家参加各种服装交易会、展销会、博览会。这使振威越做越大，开始真正走入发展的快车道。

　　品牌之路

　　贴牌生意（即OEM）越做越红火，但谢秋河清楚地意识到，没有自己的品牌，企业只能是被动式发展。

　　1998年，他果断投资一千万元，成立了珠海威丝曼服饰有限公司。开始从生产加工进入到服装品牌经营、营销网络建设以及终端、零售管理的品牌战略新阶段。短短几年时间，“威丝曼”专卖店、柜迅速发展到300多家（个），营销网络遍及100多个大中城市，年销售额数亿元。在取得丰厚的市场回报后，更加坚定了他的“品牌之路”。

　　第二主业

　　做服装坚持了20年的谢秋河在2007年宣布进入房地产行业，成立珠海万威地产有限公司。对此谢秋河解释，选择房地产，是因为觉得未来20年房地产是一个黄金发展时期。他分析，中国正在逐步实现工业化和城市化，相信9亿农民60％（至少5亿人）会转移到城市来。这么多人移到城市来是不是要大批的住房，这不是三年五年就能够解决的，最起码要20年的时间去发展去完善城市化的新移民住房问题，所以进入房地产是理所当然的选择。

　　“以前选择服装行业是为了生存，服装行业是一个竞争相当激烈的行业，这样的行业我们都能做得好，今天完全有资格选择房地产行业了。”他坦承，这是公司做多元化的一个尝试，但会坚持适度多元化，不会进入多个行业。“飞机有两个引擎，我希望我的企业也有两个引擎，服装是我的第一引擎，房地产是我的第二引擎。如果还要再涉及其他行业那就是股权投资行业，但是，主业肯定不会变，也不能够变！”他说。

　　人与制度

　　经过十几年的经验积累，2000年，谢秋河将自己的感悟归纳、总结，形成了一系列先进的管理制度，并不断完善。除了推行“联邦制”，谢秋河在企业文化建设上还推行了奖励制度和学习制度。近几年，威丝曼拿出五百万以奔驰、宝马等高级轿车重奖优秀的中高层管理人员，到2008年已经奖励小车共40辆之多。

　　“不想当总经理的员工不是好员工，现在才只有19个老板，我希望将来能看到五十位，甚至一百位联邦制老板。”谢秋河说，“如果我们公司有一百位老板（总经理），那是什么规模啊！”

　　让他欣慰的是，在珠海，由于连续20年保持稳步增长，珠海威丝曼股饰股份有限公司被公认最有发展空间、员工最拥有成就感的公司之一。要知道在中国能够连续增长20年的企业不到5％，大多数企业甚至连生存10年都做不到。

　　“这个增长是指销售额、利润、员工规模、人均利润等综合因素，无论是亚洲金融风暴，还是中国的政策调整，都没有影响到我们公司的增长。这归功于我们坚持‘稳健进取’这四个字，这也是我的个人性格使然。”

　　多年的商场历练更让他明白知识的重要性。谢秋河介绍，从1995年开始公司建立了学习制度，到2008年，联邦制管理层已经形成固定制度，每周固定学习半天，30多位中高层都必须进修EMBA课程，现在每个季度还必须固定外出培训2-4天，每周六下午进行企业文化分享活动。经过不断的宣传灌输，公司的文化得到了80%员工的完全认同。


【焦点对话】

“联邦制”管理让我每天工作3小时

　　《天下潮商》：威丝曼的企业文化强调“建立学习型组织、实行“联邦制”管理、提倡积极进取精神”，这个“联邦制”很新鲜，到底怎么回事？
　　谢秋河：其实“联邦制”一点都不复杂。美国用了两百多年就能超过几千年的欧洲，两百多年就能成为全世界的经济第一、科技第一、军事第一、教育第一、创新第一的大国，很不可思议，我一直在思考着这里面的原因。所以我就去研究，然后发现原来联邦制是一个高度自由、高度分配权力的好制度，非常值得学习。
　　另外，我研究欧洲，发现欧洲在十年前提出欧洲联盟（欧盟），这个理念也是来自于美国。为什么美国会超过欧洲，欧洲对此进行研究，研究之后欧洲人学习美国制度，形成“欧盟”。我看到美国的联邦制成功，也看到欧洲学习美国的做法，我觉得联邦制也可以引用到企业。
　　把联邦制引入企业，不是照样复制，而是引入联邦制的精神，掌握联邦制的精髓。我的企业从2005年开始引入联邦制，确实对企业起到很大的帮助。以前，我每天要工作15个小时以上，推行联邦制以后，我每天工作3个小时就足够了，因为99％的工作都交给“联邦制的老板”（各位总经理）。我们把每个联邦制的分公司都称作老板，他们都是有股份在企业里面的，是股东，所以可以叫老板。目前我们有19个联邦制单位，他们都是在分公司里有股权。我们有一个原则，联邦制老板的股份不能少于5％，不能多于30％。如果太少的话，动力不够；太多的话，易生惰性。
　　联邦制让我充分授权给他们，让大家不断的得到锻炼。如果不是联邦制，有八九成的事情需要请示我，咨询我的决策意见。推行联邦制后，所有的事情都由他们自己决定，他们就得自己思考。哪怕是要付出代价，但是我愿意让他们做错，免不了交点“学费”，但这样他们成长进步得更快。只要让他们学会并懂得正确决策了，最后赚得多的最后还是企业。我的19个“联邦制老板”都进步了，我的企业肯定是进步了。
　　我的这个方法就像培养小孩一样，一个小孩从出生到大学毕业，父母都是在付出，为的就是参加工作后能够在社会上立足。现在我的19个老板绝大多数都能独当一面，无论我在不在，企业都一定能良性发展。这是我远大的理想，我相信我的企业能长长久久发展下去。任何企业只要建立正确的“制度“，做起事来就能事半功倍。

　　《天下潮商》：你所说的像家长培养孩子一样来培养联邦制老板，但这些人毕竟不是自己家人，这样做是不是很有大风险？实施这个制度给企业带来哪些变化？
　　谢秋河：我发现珠江三角洲的大多数老板是“小富则安”，长江三角洲的老板是“大富不安”，这是广东老板普遍存在的缺点。广东作为中国改革开放的一个先行者，我觉得这种观念应该改变。
　　我的联邦制是2001年就提出来的，但是当时公司的高管们都反对，说为什么要把财务权、人事权、业务权统统授权下去呢？为什么我们能相信这么多的人？其实，这是中国的诚信问题，诚信问题在中国的各个地方各个企业都存在的。我看到的99％的老板都不敢大力授权下去，那是因为中国的诚信环境不好，所以我理解高管们的反对。“联邦制”是经过了深思熟虑的，我迟早要实施，结果在2005年全面推行。从最初提出到真正开始实施，整整用了4年的时间，也可以说耽误了4年时间。
　　带来的变化很明显，第一，所有的老总都比以前更加努力了，能力和水平也得到大幅度的提高；第二，对于我，从平均每天上班15个小时降到现在的3个小时，而且这3个小时主要是做制度的完善、战略的规划、还有学习、思考。不用实操，我觉得作为企业的最高决策人是应该关注企业的未来，我思考的问题是5年、10年甚至更加长远，我坚信我们的企业更加稳健更加有持续生存能力了。同时，公司的人才舞台更大了，我吸引了更多高水平的人才到企业来了。第三，联邦制有个性，有差异化，别人会很容易就记住我们的企业。

　　《天下潮商》：你刚才提到一点，从原来每天工作15小时到现在的3个小时，这得益于你的管理制度，得益于你的科学规划，但如何保证执行呢？
　　谢秋河：我们有一个非常明确的奖惩体系，谁没有把公司的决策执行到位谁就要受到惩罚。我们有专门的处罚部门叫“执法部门”，执法部门有三个，一个是审计督察部，一个是法务部，一个是总裁办。我们推出来的制度、考核指标、业绩考核合同，全部有人执行、监督、跟进、执行的时候是铁面无私的。这是很多公司都做不到的，因为中国文化讲究中庸，不愿意得罪人。可是我学习并推崇的是美国的文化，简单、直接以结果论英雄，有明确的规范的标准，执行起来就比较简单。作为督察部部长、法务部部长去执行时，他们代表的是公司，而不是个人，不存在私人恩怨。这样的制度让我们比一般的企业的执行力要好得多。