黄光裕：我们有能力超越前者

　　在公司，他是一位让人敬畏的老板；在外界，他是一位神秘的商业大鳄，财富明星。三次当选内地首富，黄光裕成为无数年轻人追逐和学习的榜样，所到之处，也必然收到众多商界人士的热捧。人们不停地问“你是怎样成为中国首富的？”“国美还能增长吗？”“国美会成为世界第一吗？”，而他也总能不痛不痒地一一回答。事实上，有关黄光裕和国美的前途，常常成为媒体和业界讨论的话题。

　　10月10日，节后的北京到处还是花团锦簇，在鹏润大厦18层的国美公司总部，这位传奇潮商接受了《天下潮商》记者的独家采访，一个多小时的畅谈无不显示出那份特有的睿智和霸气。

　　将进行二三级市场布局

　　《天下潮商》：近两年来，国美加快了对行业的整合力度，先是与永乐合并，然后将大中收入囊中，现又成为三联商社的控股股东。这种整合对国美的未来以及中国家电卖场格局将产生怎样的影响？
　　黄光裕：加快对国内同行业资源的整合，是国美重要的扩张战略。我们将以强大的规模效应尽快占领市场，这可以减少资源浪费，在国内尽快建立一个高效良性有序的市场竞争秩序，也可以进一步提高我们的经营质量，优化良好的产业布局。

　　《天下潮商》：2006年以来，泰国正大集团对属下零售企业的卖场进行了精简，其他跨国公司如家乐福、沃尔玛等也有相应动作，这似乎印证了业内“并不是店面越多就越有竞争力”的说法，你对此有何看法？
　　黄光裕：（笑）国美现在开店的数量不是多了，而是少了，我们发展的速度还是很慢！国美在最近五年的时间，门店总数由320多家，发展到目前的1300多家。但是我们只是完成了国内一级的网络布局，还有更加广阔的二三级市场，需要我们通过快速开店的方式来实现网络的覆盖。
　　为了能够提高门店的经营质量，从2006年开始,国美发展战略已经由原来的“规模-发展-效益”，调整为“发展-效益-规模”。通过精细化的管理，由原来开店驱动型粗放增长方式，向以提升单店经营质量为标志的集约增长方式转变，因此，我们在各体系、各环节、各岗位推动精细化管理理念，从流程制度上建立精细化的管理体系，通过精细化管理，合理降低人工成本，通过单店销售水平的增长。

　　着重提高门店质量

　　《天下潮商》：国美在全国迅猛扩张,高密度地在全国布局卖场，会不会出现鱼龙混杂的现象？这么大规模的扩展行动是否影响到公司的现金流？
　　黄光裕：国美在快速开店的发展中，我们更加重视的是对门店的精细化管理，通过对每个门店进行科学的管理，来提高门店的经营质量，实现优质开店，提升每个区域的整体竞争实力。在快速的开店的过程中，我们有几个方面是必须坚持的，比如要提升门店的市场竞争实力。我们在坚持发展单一业态模式下，对门店进行区分，准确定位设定旗舰店、标准店、社区店和专业门店，并依据不同标准进行差异化的经营，服务不同的目标消费群体；实施成本战略。价格高低是影响消费者选择购买的最重要因素，也是我们最核心的武器。价格优势是“向服务要竞争力”的综合表现；提供优质消费服务保证。连锁企业生存基础是成本领先战略，而连锁企业发展的基础则是优质服务的保证。消费者的服务触点满意和感动是企业发展的命脉，拥有忠诚度的消费者才能使企业拥有未来。
　　还有坚持店铺数量和质量双重领先。从近几年世界零售100强排行榜中可以看出，凡是进入100强的企业其店铺数量都超过1000家，销售额与店铺面积成正比，增大单体面积和多开店铺都是提高销售额的有效方法，单体面积扩大适合于商圈的大店战略；自建购并双向扩张。纵观世界零售百强发展历史，国际优秀家电连锁几乎都是在发展初期以自开新店为主，随着行业快速发展和竞争的激烈化，行业逐步走向成熟，在这一发展阶段，单纯依靠自开新店发展的模式已经很难跟上时代发展的步伐。

　　实施多品牌差异化经营

　　《天下潮商》：国美在整合诸多企业后仍然保留了这些企业的原有品牌，形成了国美、永乐、大中、黑天鹅、三联商社等多个品牌并存的局面，这对“国美”的品牌发展是否不利？对于品牌管理和发展，国美在未来有何打算？
　　黄光裕：对于多品牌建设，我们在加强集团资源的同时，通过集团职能架构实现多品牌的差异化经营战略。我们将按照统一企业战略思想、统一企业文化、统一集团采购、统一门店选址、统一物流仓储、统一资金管理、统一信息管理、统一制度管理的八大统一原则，实现资源共享。
　　在多品牌的运作上，我们坚持通过精细化管理，提升门店经营质量。国美电器的经营目标是以广大普通顾客为目标，门店在全国一、二、三、四级市场，建立旗舰店、标准店、精品店、社区店 、样板店，在所有顾客群中提高知名度、美誉度和忠诚度。国美今后一段时间在全国集中进行门店LOGO 和门店形象的更新，在视觉系统上实现自身形象的重新塑造。永乐在经营中，以服务为载体，以良好的美誉度，提高整体经营质量。
　　在未来的发展中，对于国美、永乐、大中、黑天鹅、三联商社等多个品牌在不同城市所占的市场份额的不同，进行重点巩固，从而完善全国的网络布局，提升整个集团在全国不同市场的主要市场份额。

　　整合效应将不断释放

　　《天下潮商》：我们看到汶川大地震及入夏以来南方发生的洪涝灾害对国美电器上半年销售造成一定影响，使得其增幅放缓，但半年报显示，国美电器（上市公司部分）的营业收入比上一年同期增长17.6%，营运利润比上年同期增长42.28%，这个成绩非常不容易。你预计今年国美电器全年的营业情况会怎样？
　　黄光裕：今年，受宏观经济调控的影响，居民消费需求和心理也受到了影响，在这种情况下，国美业绩的达成，一方面是我们成功整合效应的不断释放，另一方面，我们加强了差异化经营，如，加强了差异化产品的引进，加强包销定制买断产品的销售；加强了服务，推出了诚久保障和家安保。

　　《天下潮商》：你曾经表示要“以卖家电方式卖房子”，请问，在你眼中卖家电和卖房子究竟有怎样的相似性？目前这个愿望实现了多少呢？
　　黄光裕：是这样的，房子和家电都是我们的商品，我们要把性价比最优的商品提供给消费者，在全国各地都一样，提供一样的优质服务。我们时刻把满足消费者的需求作为第一目标。这就是我们要在房屋的功能、环境等方面不断创新，提高房屋的市场竞争力。在房屋方面同样要努力打造一套全新的服务机制,提升服务水平。以优质的房屋、优越的环境、完美的服务取信于消费者。

　　“黄陈搭档”拥有共同理想

　　《天下潮商》：与永乐合并之前，你和陈晓是对手；现在你们成为同事并且是核心搭档，这种转换适应吗？你觉得你们两个人在性格上有哪些互补点？
　　黄光裕：我和陈总都是企业的投资者，也是企业的经营者，对于新成立的集团，我们双方都有着浓厚的感情，我们对新集团都寄托的深切的希望，我们将在最短的时间里，把新集团打造成全国最富活力的家电和消费电子连锁企业，实现大跨步的跳跃式发展。
从个人感情上，其实我和陈总是多年的朋友，我们长期共同探索着中国家电和消费电子零售的发展模式，我们将为中国家电产业的发展注入我们毕生的精力。在这一点上，我和陈总观念是完全一致的。

　　目标瞄准世界第一

　　《天下潮商》：在国内外的企业家群体里，你有没有自己的偶像？为什么？你打算在自己的任期内将国美带到怎样一个高度？
　　黄光裕：在国内外有很多伟大的企业，他们的快速发展推着这全球经济的快速发展，这些企业家是我们后来者的榜样，是值得我们学习的。但是，对国内外优秀企业家作出的成绩，我们不能盲目地崇拜，我们要肯定自己的长处，我们有能力在我们自己所从事的领域里，超越前者，只有这样，我们的社会才能保持不断地进步。
　　我希望，国美在2015年前成为备受尊敬的世界家电零售行业第一，这是国美的愿景，也是我和全体国美人当前的奋斗目标。

　　《天下潮商》：今年10月底，潮商大会将在北京隆重举行，你是海内外新潮商的杰出代表，大家都很想分享你的创业心得，如果让你总结国美的成功，你会用哪几句话或者哪几个词来总结？
　　黄光裕：应该说，中国改革开放，造就了中国家电制造和流通渠道，造就了国美。其次是国美集团产业的特点，企业的经营非常稳健、符合国际企业发展规律，也吻合中国社会发展节奏，因此能够保持继续健康的发展。我们虽然也受国际金融危机影响，但市值相对较稳定，
　　还有国美的连锁模式，我们的综合毛利一直控制在15%左右，而国外家电连锁至少25%，这无疑给中国家电制造业创造了一个相对较好的发展和销售平台，正是因为国美的模式提升了产业链的效率和效益。


【主编观察】

首富与鹰性

　　见过黄光裕的人都知道他说话不多，但眼神流露出一种强势的东西，让人很容易想起在高空盘旋的鹰。事实也是如此，虽然他大部分时间都蜗居在那蔚蓝色的鹏润大厦里，却极喜欢天空，因为他特别喜欢一种叫做“大鹏”的大鸟，他的公司徽标就是一只展翅傲立的大鹏。

　　黄光裕把国美的核心竞争力归纳为“手、眼、心”三个字。“手”，就是动作；“眼”，就是视野和观察角度；“心”，就是思考和决策。其实，这三个字就是黄光裕真实的写照，也是雄鹰秉性的写照。

　　鹰性文化已被众多企业认同并引入到经营管理体制上来。实践证明，鹰的视野、鹰的准确以及鹰的拼搏精神对于指导企业的运营和发展起到了极大的推动作用。

　　视野决定发展。国美的发展十分顺利，没有经历大起大落，这主要得益于领头人黄光裕的视野开阔，能够较早预见产业发展规律，并一直坚持下去。在家电消费低潮的时候，他没有像别的卖场一样跟风转行，而是清楚的认识到未来消费趋势，借机扩张。他在管理上大胆进行了变革，推行统一的门店模式；与生产厂商达成销售协议，减少中间环节，坚持薄利多销；他为了进行渠道扩张，采取“先占位，后管理”的方式，争取到了竞争主动权。当他意识到国内通讯行业发展有着巨大空间时，又果断进军手机零售。他不满足国内家电销售第一的成绩，在未来规划中，他将国美的目标定位成为全球最大的家电连锁企业之一，而在未来10年内，将成为全球第一的、最优秀的家电连锁企业。这份胆识，霸气十足。

　　准确造就成功。鹰在高空盘旋，不到合适的时机它决不行动，而宁愿承受高空的风寒。但是，当它发现目标，并决定抓住目标的时候，就会突然发力，从千米高空俯冲下来，这时最连机灵的野兔也逃不过它的钢爪。黄光裕就具有这样的能力，收购永乐和大中电器就是最经典的案例。

　　1982年，大中电器在北京玉泉路诞生；1987年，国美电器在北京珠市口开张。从此二者开始了在北京市场长达20年的厮杀。在国美收购永乐时，冤家对头苏宁就已经在和大中接触，但战略过于谨慎的苏宁没有抓住机会。在完成对永乐的并购后，国美有了乘胜追击的时间，正当苏宁与大中紧密接触中时，黄光裕突然杀出，以高出苏宁数亿的价格一举拿下大中。最终，国美在零售店总数上达到了苏宁的3倍，取得了渠道领先优势。

　　拼搏中享受快乐。鹰只有在高空盘旋的时候才能让自己快乐，企业家也是这样。熟悉黄光裕的人都知道，他除了睡觉补充精力更好地投入工作外，基本上放弃了娱乐和业余爱好，他已经把工作当成了享受生活。虽然工作紧张,但他提醒自己保持放松，在做人做事上与人为善,所以从来不担心会遭报复。作为首富,公司和家人曾总是担心他的个人安全，想要给他配保镖，他断然拒绝，原话是：“开玩笑，我黄光裕要做到这一步就不用活了。”
 

黄光裕三登内地首富

　　10月7日，《2008胡润百富榜》在上海发布。黄光裕以财富430亿元，第三次成为内地首富。他曾蝉联2004~2005年首富。

　　胡润这样评价黄光裕和国美：“黄光裕的战略眼光很准，他的最大特点就是对自己企业的战略模型和战略计划很清楚。国美增长快速也非常稳健，这受益于中国改革开放30年的成果。可以说，国美是改革开放30年来非常具有代表性的民营企业代表。”

　　光环的背后是实实在在的数字：目前，国美在全国近300个大中型城市拥有1300家门店，年销售能力达1000亿元以上。国美目前年销售中国品牌的家电商品600亿以上，几乎所有中国家电品牌都在国美的销售平台上销售。

　　熟悉的人这样评价他的第三次荣登首富：既有偶然性，也有其必然性；既有产业发展和赢利模式的推动，也有黄光裕个人的秉性与企业规划管理因素使然。

　　三分现在 七分未来

　　黄光裕有句名言是“三分是为现在，七分是为未来”。

　　上个世纪最后两年，国内家电消费需求降低，家电非常难卖，有人向黄光裕提出：“现在老百姓家里，电视、冰箱、洗衣机什么都有了，家电产品还有得卖吗？”当时，家电零售市场很多人都觉得到头了，没什么发展了，甚至国美的中高层人士都持有相同的看法。但是，黄光裕认为这个市场还有空间，而且未来家电市场前途广阔，国美必须为此迅速采取行动。

　　30岁的黄光裕这时候做了两件事。一是成立鹏润投资，下属地产公司，并实现了在香港的借壳上市，为下一年开始的全国扩张打下资金的伏笔；二是编写《国美经营管理手册》，这个后来被称为“红宝书”的册子，为国美未来10年的扩张奠定了理论基础。

　　“我当时把国美统一了名称，准备做大，并且按照全国的布局管理模式来做。很多人都觉得没必要，没有人支持。”他回忆。事实证明他的坚持是正确的，正是这种只做家电零售业的坚持，以及长远战略的考虑，使黄光裕把握住了这个机会，从而在全国实现了快速的扩张。而这一时期的消费低潮，让很多家电卖场转行，为国美的扩张提供了非常好的时机。

　　早在2003年，家电零售商正在为本土市场拼死争夺的时候，黄光裕却悄悄进入了香港市场。在国美进入香港市场之前，丰泽、百老汇、泰林、镭射影音、吉之岛百货店这五大家电零售巨头在港岛、九龙、新界都有分店，控制了香港将近40%的市场份额。在此情况下，国美要想在占有一席之地，难度可想而知。

　　但黄光裕却另有考虑，他认为成败不重要，最重要的是国际化经验和品牌形象。

　　“香港就是国美打开国外市场的窗口，在香港开店，我们不求赚钱，仅仅是为了树立市场形象，让国际市场更快地接受我们。”

　　在黄光裕对国美的规划中，未来5年内，国美将成为全球最大的家电连锁企业之一，而在未来10年内，将成为全球第一的、最优秀的家电连锁企业。

　　一人掌舵 七人决策

　　国美频繁的投资和收购动作以及令人惊叹的手法，让人很难想象黄光裕是如何作出决策的，这些动辄数亿元的大手笔项目在黄的手中如捏雀卵，轻而易举。黄光裕曾经坦率地承认，他依仗的是背后的智囊团队。

　　　　国美现今的决策体系由四部分组成：董事会主席、集团总裁、决策委员会和常务副总裁。其中“决策委员会”由7人组成，成员由资历与业绩俱佳的公司高管组成，多来自公司的业务部门和职能部门的关键人士。在国美日益壮大的时候，“决策委员会”用以替代创始人的部分经营者权力。有时决策委员会人数并非僵化地固定为7人，这个数字往往会增加少许。事实上，国美80%的决策授权转交给了决策委员会，几乎涵盖了所有日常的和战术性的决策。决策委员会按少数服从多数的机制运作。

　　 当然，7人的决策委员会只负责内部运营，而资本运作的体系与内部运营体系是分开的。对于这些决策，黄光裕通过一些国美的项目牵线，更多地倚重国际投行及顶尖咨询公司，包括美林、摩根斯坦利、波士顿公司、高盛等等。

　　 黄光裕说，“专业的事情可以通过专业的机构去完成，并不一定都需要自己去做。”，也正因为如此，他曾一再表示自己不是什么资本高手，但他对并购、重组、财务、金融等重大问题作最后决策时，俨然是专业水准。熟悉黄光裕的人一致认为“黄很有宏观思路”。

　　一个龙头 三驾马车

　　从不到100平方米的家电小门市部发展到拥有1300余家标准店，数十万员工，黄光裕缔造的国美已经成为国内零售老大,而经过不断的升级扩张，国美也发展成为以家电为龙头，地产、通讯、资本运作为辅的新格局。

　　2004年前后，国内地产市场进入快速发展时期，在潜心家电零售市场多年后的国美大举进军房地产，很多人觉得进军地产对于国美是一个跨度较大的投资，黄光裕则不这么想，他表示地产经营完全可以“像卖家电一样卖房子”。

　　是年开始，黄光裕动作频频，进军成渝津重地，相继推出规模宏大的国美第一城、鹏润国际时尚交易中心，收购中关村，还考察了沈阳、大连、青岛、杭州等城市。鹏润地产计划用3年时间逐步完成华东、西南、东北、西北、中南、华南主要省会城市的进入与项目开发，并采取住宅、写字楼、商业地产齐头并进策略。

　　除了房地产，黄光裕还打算“像卖家电一样卖手机”。2007年底，国美集团在深圳宣布正式成立国美通讯公司，全面杀入手机零售渠道。国美通讯依靠国美集团现有的1000多家门店资源继续展开手机销售业务以外，国美通讯还将独立展开手机专卖店和手机大卖场的建设，在零售渠道摸爬滚打了20年的国美对手机零售拥有很大信心，更是推出一年500店的建店计划。

　　根据国美扩张经验，除了自行开设专卖店外，国美通讯为了加快在手机渠道上的布局，还会采取一些收购兼并行动。

　　产业扩张、渠道整合是黄光裕最为拿手的法宝，但好学的黄光裕在国美电器上市成功后，显然对资本运作有了新的认识，于是在继续产业战略的同时，他还进入基金投资，以发现和培育新的商机。

黄光裕的三个称号

　　随着第三次登上中国内地首富位置，黄光裕还获得了大众给予的三个光荣称号：渠道大王、资本高手、战略投资家。

　　渠道大王

　　一间百平方米的小店，经过黄光裕的打理，如今已经成为在全国近300个大中型城市拥有1300家门店，年销售能力达1000亿元以上的超家电零售巨无霸，黄光裕是当之无愧的“渠道大王”。

　　黄光裕的战术是，强调对中心城市和附近区域的快速覆盖：每进入一个城市就开始密集开店，从一线市场一直覆盖到二线，力图以快速和最大程度地获得该地区的市场份额，等到份额确立后，黄光裕才会逐步调整其运营，梳理流程和建设管理后台。

　　近两年来，国美加快在全国范围的渠道整合，2006年国美合并永乐，完成中国家电史上最大一宗连锁企业并购案。随后仍然频出大手笔，先是将大中收入囊中，现又出其不意，成为三联商社的控股股东。从此，除南京以外，国美已成为全国各地事实上的家电卖场的主导者和领导者，这将对国美的未来以及中国家电卖场格局产生深远影响。

　　资本高手

　　2004年国美成功借壳上市后，黄光裕的财富猛增，首次登上国内首富宝座.这时人们才注意到,这位家电零售大佬原来还是一位资本运作高手。
2002年年初，通过收购香港上市公司京华自动化，黄光裕首次登陆证券市场。收购后，黄光裕将公司更名为中国鹏润，并将公司主业变更为地产和证券业务。2004年6月，黄光裕将国美电器的94家门店以88亿元的价格出售给香港上市公司鹏润集团，此次收购完成后，国美电器借中国鹏润在香港上市，中国鹏润也更名为国美电器，其主营业务随之转向零售业。其间，黄光裕通过减持“套现”总额约40亿元。9月28日，国美电器首次在香港公开配售股份，募集资金约12亿港币。这场绝妙的收购术，业内人士称之为“蛇吞大象”。据此，黄光裕取代丁磊登堂入室，身价今非昔比。

　　战略投资家

　　2006年黄光裕通过出售非上市的国美电器股份给香港公司套现93亿元。带着这笔巨额资金，黄光裕开始在新的领域纵横驰骋。2007年上半年，黄光裕先与美国最大的投资银行集团之一贝尔斯登联合组建5亿美元的零售业投资基金，然后又与新加坡太平星集团成立第二只总额达8亿美元的私募基金，用以投资中国大城市的房地产业。

　　其实战略的潜质很早就在黄光裕身上显露出来，当他和哥哥离开汕头“北漂”时，正值中国上演大规模的“南下”大潮，黄光裕哥俩却直奔最为落后、闭塞的内蒙古。后来又放弃了呼和浩特已有的小根据地，来到京城。在北京立足后，他又一次放弃了“稳当”的服装生意，转向家电。在北京市中心开了十几家国美电器店后，他又根据北京商圈的转移，毅然关掉了大部分店面，而将其门店改建在三环沿线，实现了国美北京的新布局。作出这些决定时，黄光裕不过20来岁，超前的思维让人惊叹。